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Pues sí, creo que la gerencia de la clínica debe ser también retribuida de acuerdo con su aportación. En este artículo voy a separar la figura del gestor de la de propietario, aun sabiendo que, en la mayoría de las clínicas, se trata de la misma persona. El hecho de ser propietario no debería dar derecho a atribuirse unos ingresos no acordes con la productividad. Soy consciente del riesgo que corre un propietario quien, en no pocas ocasiones, avala su negocio con su propio patrimonio. Pero esta realidad no debe ser excusa para que “desangremos” la empresa con retribuciones desorbitadas para la realidad financiera del negocio.

Jordi Gimeno (13/7/13)

A la hora de estudiar una retribución variable para el gerente de la clínica, debemos hacer un análisis del negocio en el que detectemos y cuantifiquemos aquellas áreas que no funcionan bien y deberían mejorar o, que funcionando correctamente, creemos que pueden hacerlo mejor. Vamos a poner, como ejemplo, un objetivo en cada una de las tres grandes áreas de influencia de un gestor de clínica: Finanzas, Ventas/Marketing y RR.HH.

1.- Finanzas: como bien sabemos, el incremento de las ventas (de la facturación) no nos lleva siempre a un incremento del beneficio. Sin querer profundizar y haciéndolo sencillo,  sabemos que hay dos grandes cifras en la cuenta de resultados en las que la gerencia puede y debe influir de manera clara. Una es el Margen Bruto (es decir, la facturación menos el coste de los productos/servicios facturados) y el otro es Beneficio Antes de Impuestos. En ambos casos, me gusta expresar estos dos valores en % sobre facturación. Una vez tengamos los resultados de MB y BAI de ejercicios anteriores y veamos cuál es la tendencia, debemos establecer un objetivo a alcanzar. Supongamos que veo una oportunidad en el incremento del MB; esto me obligará a trabajar los costes con los proveedores o a incrementar mis precios. Como el incremento de precios no es muy recomendable en los momentos que vivimos, nos marcamos mejorar los costes de los productos/servicios que vendemos. Para ello, creo que es fundamental que trabajemos con costes unitarios y anuales (fijos para todo el año). En mi larga experiencia comercial, me asombra ver que todavía hay muchos veterinarios que no saben lo que pagan por los productos que compran. Pues bien, sólo teniendo claro los costes unitarios podremos trabajar en ellos para mejorarlos y obtener como resultado un incremento del MB sin tocar los precios de venta. Luego, una vez asignado el objetivo (por ejemplo, pasar del 55 al 58% de MB), establecemos el bonus que percibirá el gerente en caso de conseguirlo. Ese bonus deberá estar incluido en nuestro presupuesto anual aunque finalmente, si no se consigue el objetivo, no se pague.

2.- Ventas/Marketing: lo primero que se nos viene a la cabeza es establecer un bonus por el incremento de facturación. Está bien, eso es sencillo pero, qué es lo que nos lleva al incremento de la facturación? la casualidad? no, ni mucho menos. Entre otros, la planificación de las acciones de marketing, su implementación y sus resultados. Así es que, cuando planifiquemos las acciones de marketing del año (esto debería hacerse junto a los presupuestos anuales, hacia el mes de Septiembre/Octubre) le asignamos un objetivo a cada una de ellas. Por ejemplo: en febrero de 2014 haremos una campaña de higiene bucal en la que mediante reclamos publicitarios y promoción en la clínica esperamos “vender” una limpieza de boca al x% de nuestros clientes. Esto supondrá una facturación de xxxx€ lo que conllevará un bonus del x% para el gerente. Evidentemente, antes de establecer el x% de bonus debemos tener claro cuál es el Margen Bruto de la limpieza de boca y, si es posible, su aportación al beneficio antes de impuestos (no es fácil su cálculo pero se puede obtener). Así podremos tener claro que la asignación del bonus no va en detrimento de una disminución del beneficio.

3.- RR.HH.: cuál es uno de los mayores problemas para las clínicas veterinarias? La rotación de personal, cierto? Esta rotación afecta, no sólo a la clínica sino, sobre todo, a nuestros clientes. Abro un paréntesis: para poder reducir la rotación, una de las claves es implementar un correcto proceso de selección en el que uno de los pilares fundamentales es tener bien definido el puesto de trabajo a cubrir (obligaciones, derechos, plan de formación y de carrera, plan retributivo,…… ). Cierro el paréntesis. Sabiendo cual ha sido la rotación de personal en los últimos ejercicios, puedo establecer un objetivo. Por ejemplo, la media de rotación de los últimos ejercicios ha sido del 25%. Para 2014 deberá ser del 20% y del 15% para el 2015. La consecución de ese 20 y 15% conlleva xxx€ de bonus para el gerente (acorde con la reducción de costes que conlleva la reducción de la rotación de personal).

El punto 3.- sólo lo recomiendo en organizaciones de, como mínimo, ocho empleados. Por qué ocho, porque es el número máximo que un gestor puede gestionar directamente de forma eficiente. Si tenemos más de ocho empleados ya deberíamos pensar en implementar la figura del supervisor (por ejemplo, supervisor de ATV’s, o de veterinarios,….). Evidentemente, la eliminación de un puesto de trabajo (no cubrirlo después de una marcha), no se debe considerar rotación de personal.

Recordemos que todos, absolutamente todos los bonus por productividad deberán estar incluidos en los presupuestos anuales aunque finalmente no se paguen.

Estoy convencido que poco a poco iremos viendo más empresas que apuestan por sistemas de retribución variable. Hablando con un veterinario amigo, que dirige una clínica en Pensilvania (USA), me comentó que, de sus 27 empleados, ninguno de ellos tiene sueldo fijo, todos son retribuidos por productividad. Estamos lejos de eso, soy consciente, pero no tanto del hecho de cambiar la mentalidad que, en no pocos casos, nos tiene sumidos en la falta de eficiencia y productividad.